Как управлять проектом в CRM-системе

shape
shape
shape
shape
shape
shape
shape
shape
Как управлять проектом в CRM-системе

Когда компания ведет бизнес, связанный с продажей достаточно сложных услуг или технических решений, то некоторые виды деятельности она вынуждена вести в рамках разного рода проектов. Мы дадим вам основные знания, связанные с проектным менеджментом. Вооружитесь ручкой и тетрадью для того, чтобы вы могли фиксировать ключевые моменты и выполнять практические упражнения. Итак, начнем.

Определение проекта и сложности его реализации

Организационная структура большинства компаний устроена по функциональному делению и имеет строгую иерархию. Как правило, наверху стоит генеральный директор, далее идут его заместители, потом – функциональные подразделения, в частности, отдел продаж, отдел исследований и разработок, отдел экономического планирования, бухгалтерия, производство, финансовый департамент и так далее.

У этих подразделений могут быть свои подчиненные структуры, в каждой из которых работают конкретные сотрудники компании.
Что происходит, когда принято решение о реализации какого-то проекта, а вас назначили его руководителем (менеджером)?

Вам необходимо создать внутри функциональной структуры предприятия свою структуру, которая будет выполнять проект. У этой структуры будет своя подчиненность, свои ответственные исполнители, свои направления. В вашу структуру будут входить конкретные люди или даже целые отделы, которые будут подчиняться вам в рамках данного проекта.

Однако проектов может быть несколько. Тогда получается, что одни и те же люди в рамках разных проектов должны будут подчиняться разным их руководителям. Отсюда проистекает основная проблема: когда вы начинаете делать проект, то часто сталкиваетесь с непониманием, сложностями, пробуксовками, связанными с взаимодействием с теми людьми, от которых зависит выполнение части работ.

Люди, которые должны являться вашими подчиненными в рамках проекта, могут быть вашими руководителями либо занимать вышестоящие должности в рамках обычной иерархической структуры вашей компании.

Здесь возникает вопрос: как они будут подчиняться вам на практике? Но для того чтобы дело было сделано, вам необходимо, чтобы они выполняли те задачи и в те сроки, которые вы им ставите, являясь менеджером проекта.

Как видите, ситуация достаточно проблематичная. Проектная структура, которая должна вами формироваться, вступает в конфликт с той оргструктурой, которая существует на вашем предприятии. Дополнительные сложности накладывает и то, что менеджеров проектов может быть много, и каждый из них может вести несколько проектов, следовательно, одни и те же люди могут участвовать сразу в большом количестве проектов. Ведь в каждом отделе, как правило, существует лучший сотрудник, которого все хотят взять к себе.

Как преодолеть подобные сложности? Давайте посмотрим на определение проекта. Он представляет собой нестандартную деятельность, которая ограничена по срокам и ресурсам, нацелена на получение определенного результата, имеет установленные требования к рискам и качеству.
В этом определении каждое слово очень важно, но самым главным здесь является слово «нестандартная». Деятельность в рамках проекта отличается от стандартизированных, серийных операций, которые свойственны вашей компании. Результатом деятельности по проекту является нестандартный продукт – сложноповторимый либо уникальный с точки зрения той задачи заказчика, которую требуется решить этим продуктом.

Еще один важный момент в определении: наличие ограничений по срокам, ресурсам (в первую очередь бюджетным) и требованиям к качеству. Эти три главных ограничения определяют так называемую «пирамиду проекта». Далее мы поговорим о балансировке проекта на разных уровнях, когда есть нехватка каких-либо ресурсов, и о том, что можно с этим сделать.