Обеспечение баланса в управлении проекта

shape
shape
shape
shape
shape
shape
shape
shape
Обеспечение баланса в управлении проекта

Поговорим о балансировке проекта. Как уже было сказано, существуют три ключевых фактора проекта: время, бюджет (ресурсы) и качество результата. Они образуют треугольник/пирамиду проекта. Между этими факторами необходимо находить баланс в зависимости от важности каждого из них. Балансировать вы можете не только внутри пирамиды, но и вне ее, а также самой пирамидой.

Методы и уровни балансирования:

Балансирование на уровне проекта

Это внесение таких изменений по улучшению или изменению проекта, которые не затрагивают ни деньги, ни время, ни качество работы. Для этого применяются следующие методы:

  • Сделать уточняющую оценку проекта.
  • Перераспределить задачи между исполнителями.
  • Увеличить количество исполнителей.
  • Повысить производительность, сменив специалистов.
  • Привлечь сторонние организации.
  • Работа в сверхурочное время.

«Несложно выполнить проект на 90%. Оставшиеся 10% реализуются вечность» — Barrie Hill

Балансирование на уровне экономических условий

Это когда надо менять все или один из ресурсов (время, качество результата, деньги). Здесь мы уже выходим за рамки треугольника проекта. Кстати, не нужно критически относиться к качеству работы на выходе, потому что это совсем не означает, что вы взяли и выдали брак.
Например, вы не успели сделать все в срок и согласовали с заказчиком, что будете отгружать продукцию частями. Это тоже изменение качества результата на выходе, но сама продукция вполне себе качественная. Или вы можете отгрузить товар вовремя, а вот документы обещаете дослать в течение месяца. Это тоже считается изменением качества результата проекта. То есть изменение качества может и не быть связано с халтурой и браком. Итак, методы здесь следующие:

  • Сокращение функциональных возможностей продукта. Естественно, это делается путем согласования с клиентом.
  • Составление расписания проекта только с одним жестким ресурсом и подстраивание остальных ресурсов под него. Например, если важным ресурсом является временной, то вы должны все прочие ресурсы, включая бюджет, подстраивать под время. Вы уже можете, к примеру, нанимать более дорогостоящих специалистов или большее их количество.
  • Выполнение задач на опережение, а не последовательно.
  • Поэтапная передача продукта заказчику. Об этом мы уже сказали.
  • Сделать дважды: сначала быстро, а повторный продукт – уже правильно. К примеру, каждый из вас пользуется одной известной компьютерной операционной системой. И каждая ее новая версия появляется сначала в бета-версии. При этом в ней куча багов и ошибок, поскольку она сделана неправильно, зато быстро. Затем путем обновлений и апгрейда, операционка доводится до более-менее качественного продукта. Как видите, метод весьма неплох, поскольку компания, которая его использует, очень хорошо себя чувствует на рынке.
  • Изменить требования к прибыли.
Балансирование на уровне предприятия

Здесь происходит балансировка самим треугольником. Это когда компания выбирает либо максимально интересные проекты, либо те, которые у нее лучше всего получаются. Методы следующие:

  • Передача части или всего проекта на аутсорсинг.
  • Поэтапная передача продукта клиенту.
  • Перенос работы в организацию заказчика.
  • Снижение функциональных возможностей продукта.
  • Использование инструментов повышения производительности.

«Вы можете уговорить человека подписаться на нереалистичные сроки, но вы не сможете заставить его выполнить проект в такие сроки» – Jim Butler

Измерение прогресса проекта

В заключение расскажем об измерении прогресса проекта. Точно о ходе выполнения проекта можно говорить только на основе анализа диаграмм в CRM-системе. Если же говорить навскидку, то для этого существуют два простых правила:

1. Необходимо избегать точных оценок, если нет точной методики их получения, иначе можно обмануться. Если вам один из участников проекта говорит, что он выполнил работу на 75%, то его необходимо тут же спросить, каким образом он это померил. Велика вероятность, что там вовсе не 75%, а всего 30%. Но если вы поверите ему на слово, то будете уверены, что работа выполнена на три четверти, а это может привести к печальным последствиям в виде срыва сроков.

2. «Правило 0-50-100». Когда вам подчиненный докладывает, что выполнил работу на такой-то процент, вы можете у него уточнить: «Скажи, Максим, ты уверен, что выполнил работу на 100%?» Если ответ отрицательный, продолжаете уточнять: «А ты уверен, что выполнил ее на 50%?» Если и здесь сотрудник ответит отрицательно, тогда можете считать, что он выполнил работу на 0%. То есть градаций всего три: либо ничего не сделано, либо половина работы, либо полное выполнение. Потому что все остальные градации требуют специальных методик оценки.